十年埋名 一嗚驚人 — 廣達電腦
廣達電腦，創業十年始終沒沒無聞，卻是國內最大的筆記型電腦廠商，去年，它以五一九億的營業額，躋身《天下雜誌》一千大製造業前十名；今年甫上市，更在一夕之間成為舉國盡知的「新股王」。保守低調的廣達電腦，它的競爭優勢是什麼？面對詭譎未來，上市後的廣達將如何迎向挑戰？
技術精良的創業團隊，是廣達傲視群雄的最大優勢。（圖中為董事長林百里）圖片來源：天下資料
一月八日，甫上市的廣達電腦掛牌價創下新高，取代華碩，成為新「股王」。
二月初，林口華亞科學園區裡冠蓋雲集。廣達的林口新廠落成，行政院長蕭萬長親至剪綵，神通電腦董事長苗豐強、普迅創投董事長柯文昌等人都到場祝賀。加上原廠，廣達月產能可達到二十二萬台，超前同業。
不及半月，全球最大的TFT─LCD（液晶薄膜顯示器）生產廠商日商夏普（Sharp），傳出有意與廣達技術合作。廣達雖只承認「接觸頻繁」，但若成功，廣達將成為夏普選擇的第一個台灣合作廠商。
一連串的動作令人目不暇給，上市後的廣達，知名度大幅提高，企圖心明顯可見。但是撇開股王的耀眼光環，外界對廣達如何崛起，其實一無所知。
在計劃上市前，今年五十歲的廣達電腦董事長林百里，幾乎不接受媒體採訪。除了不見記者，廣達連公會事務、國內外商展都鮮少參與，態度極為保守低調。
過去，廣達的知名度比以肉類罐頭聞名的「廣達香」還低。據說，廣達在申請上市時，的確引起承辦人員疑惑：「做肉鬆也能做到上市？真不簡單。」
一位證券界人士忍不住比喻，廣達上市的效應，「完全是不鳴則已，一鳴驚人。」
而在沒沒無聞的十年裡，廣達的確已經成為國內第一流的電子廠商。
全球第三大
廣達做的是筆記型電腦。筆記型電腦的技術門檻高，就連在主機板產業所向披靡的華碩，跨入筆記型電腦時也遭受挫折，不得不整軍裝甲，捲土重來。
去年，廣達已是國內最大的筆記型電腦廠商，出貨量佔全台總數的兩成。營業額五百一十九億的規模，今年在《天下雜誌》一千大製造業中將擠入前十名。
若以製造量來看，廣達去年出貨達到一百三十一萬台，居全球第三大，僅次於日商東芝與IBM。
廣達的高股價來自高獲利。去年，廣達的稅後每股盈餘高達二一．七元，在一片不景氣聲中顯得格外搶眼。
儘管廣達已經上市，除了必要的公開場合，董事長林百里仍然不輕易接受媒體採訪。面對外界好奇眼光，林百里並不覺得自己顯得神祕。「我們只是個工廠，客戶不喜歡我們暴露太多訊息，」林百里在接受《天下雜誌》專訪時表示。
老友眼中的林百里，他的成功正始於專心本業。「十年來什麼都不做，就只專心在筆記型電腦上，」與林百里同為台大登山社同學的致福公司董事長江英村形容。
從產業龍頭到股王，林百里以一介香港僑生，在異地打出天下，他的祕訣是什麼？
熱中技術
跟華碩董事長施崇棠一樣，林百里也是標準的技術癡。
年輕時的林百里，就非常喜歡技術，喜歡發明。
香港德明中學畢業後，林百里到台灣念台大電機系。雖然林百里形容自己是「考試剛好過關那種學生」，但在朋友眼中，林百里既聰明又用功。
林百里喜歡自己動手做。一九七二年，二十三歲、還在念書的林百里就與同班同學溫世仁，在實驗室裡做出電子計算機。這台叫做「NTUEC1」的作品，在時間上只比開發出全台第一部電子計算機原型的廠商「環宇」稍晚。
而宏碁董事長施振榮，當時就在環宇擔任工程師。
回想起少時記憶，「他（林百里）是最優秀的技術人員，直到現在我都還這麼認為，」英業達集團副董事長溫世仁肯定地說，「他非常執著於把理想化做現實。」
這個產品打開林百里的事業之路。在三德飯店高家的資助下，林百里與溫世仁成立三愛電子，由林百里擔任總工程師，溫世仁負責經營管理。
三愛成為台灣早期投入電子產業的先驅廠商。三愛的成員，後來都成為台灣電腦界的重要人物，英業達董事長葉國一、致福公司董事長江英村、廣達總經理梁次震都包括在內。
林百里對工作十分投入。三愛的第一個產品由林百里設計電路，葉國一畫零件的機構組成。有一次，葉國一與林百里一起加班到深夜兩點，終於忍不住問林百里打算何時下班？這才發現，林百里的手錶已經停了。
這件事讓葉國一印象深刻。十五年後，林百里成立廣達，這時已擔任英業達正副董事長的葉國一與溫世仁，共同資助老友四分之一創業資金。對這個投資「競爭者」的舉動，除了多年情誼，葉國一其實也看好廣達：「一個公司只要有一個認真執著的人就不會倒，有兩個就會獲利，更何況這個人就是領導者。」
林百里在三愛待了一年。後來，因為三愛決定轉向發展數位音響而離開。一九七三年，林百里、溫世仁與許勝雄合作，成立金寶電子。
眼光獨到 抓對時機
電子產業變化快，除了技術，還要有眼光。林百里有工程師的專注執著，還能比同業更快看到大勢所趨。
比如，金寶原來做的是計算機，但林百里認為必須往電腦業邁進。他擔任總經理時，帶金寶跨入終端機生產，後來，金寶一度是台灣第二大終端機出口廠商。
八七年，金寶轉投資的仁寶龜山廠發生大火，復工後的仁寶決定轉型生產監視器。但林百里此時已嗅到筆記型電腦即將崛起的氣味。
「一把大火燒出他創業的決心，」老友溫世仁回憶。
林百里在八八年成立廣達，這個切入筆記型電腦的時點不早不晚，恰到好處。
現在來看，廣達至少比同業提早五年進入市場。但「更早期做筆記型電腦的死掉很多。早起的蟲兒被鳥吃，早起的鳥兒有蟲吃，當鳥或當蟲，要看環境成熟度而定，」江英村指出。
深諳技術的林百里注意到筆記型電腦液晶螢幕的變化，由於技術推進，色彩趨向柔和。「之前的液晶並不好看，這個跡象讓我們覺得產業跟市場都會快速進步，」梁次震表示。
與由桌上型電腦跨入的競爭對手相較，廣達有很強的技術優勢。當時，廣達創業團隊的成員都有十年以上浸淫電子計算機的資歷，是少見的深厚技術背景。
而電子計算機的技術，與筆記型電腦兩大關鍵技術──LCD與電池有銜接性。林百里在金寶時期的管理經驗可以直接移植，與LCD供應商建立的往來關係，更是重要資源。
這些條件讓廣達能脫穎而出。梁次震回憶，廣達的第一個模具只花了一個半月就開發成功。
這個時機也趕上國際大廠來台下單的風潮。第二年起，廣達就接單生產，開始獲利。
林百里自己分析，技術是廣達最大的資產。喜歡比喻廣達是「黑手當家」，這些年來，他對技術的興趣絲毫不減。
比技術 比管理 比速度
廣達在九七年成為美商戴爾電腦的代工夥伴，去年，戴爾的業務就佔六成以上。戴爾的成長潛力讓廣達水漲船高。
戴爾公司第一次來台時，評選了近十家公司，後來創辦人戴爾還親自來台確認。選中廣達，「因為他們技術最扎實，」戴爾電腦亞太區國際採購管理總部總經理方國健說。
為了延續技術優勢，林百里以董事長之尊親自帶領設計部門。廣達對技術需求未雨綢繆，特地在研發部門中分出「前瞻研發」，專注於兩年後的技術發展。
以戴爾九七年委託廣達生產的機種為例，這個機種在日本已累積數年開發經驗，但廣達在數個月內就趕上日本技術水平，隔年出貨近一百萬台。「我們既驚訝又高興，」方國健形容。
除了比技術，高科技業還要比管理、比速度。
廣達的策略是多元客戶，既能降低單一客戶波動風險，不同客戶要求，反過來又能鍛鍊體質。
譬如，戴爾的直銷模式以壓低庫存聞名，廣達必須加快周轉，才不會遭到庫存轉嫁。梁次震說，當時他們天天檢討庫存，只要庫存一增加，就馬上解決。廣達的存貨周轉率兩年來一直高出其他同業。
廣達執行決策的「快」，也讓合作夥伴印象深刻。
去年廣達引進與客戶同步的ＥＲＰ（企業資源規劃）系統，負責建置的源訊顧問劉驥卿最驚訝的是，星期五晚上還空無一物的教室及辦公室，到了星期一一早，桌椅、電腦、網路全部完備。「好像變魔術一樣，」劉驥卿驚嘆。
廣達只花了八個月就完成整套系統，上線運作。依劉驥卿的經驗，同等規模的工程在其他企業，大概得花上十八個月。
「烏龜哲學」的企業文化
雖然廣達已是國內第一流的電腦廠商，又是股王，林百里卻不顯驕氣。「我們只是別人的加工工廠，沒有控制原料的權力，只能在被動與主動間多去爭取些訂單，」這位技術專才謙虛地說：「我連國語也講不好。」
林百里的作風深深影響廣達的文化與策略。廣達在技術及效率上求快，但經營卻崇尚「烏龜精神」。「我們要像烏龜很謙虛、穩健，一步一步往前走，」林百里詮釋。
以上市為例，廣達早就可以上市，林百里卻堅持要先做到客戶分散、經營團隊穩定，而且公司的確有資金需求。
「公司太早上市，就像賣還沒成熟的水果，吃了不是要拉肚子？」林百里說，「上市要對大眾負責。」
廣達未上市前，沒有分紅入股，必須與同業共同競爭人才。林百里用廣達的產業地位與企業文化說服員工。「就像運動員能在奧運拿冠軍，這不是很高興的事嗎？這才是工作原動力，而不是拿冠軍能得多少錢，」林百里堅持。
林百里更重視內部培養人才。在廣達，組成團隊時強調「由下而上」，也就是資淺、資深工程師混合編組共事，一起解決問題。「我們不教技術細節，透過實際經驗傳遞能力，」梁次震強調。
前年，廣達的員工每人平均產值是一千兩百萬台幣，高居業界之冠。
在華亞園區，廣達人也是有名的拚戰。「廣達的員工都是『鐵人』，」一位與廣達長期簽約載客的計程車司機形容。他因為半夜常接到廣達員工下班叫車，不堪其擾，後來乾脆把電話掛掉。
林百里曾經在半夜搭機返台，就直接去巡視工廠。在這種文化下，「工作累卻有成就感，」一名年輕的員工說。
決勝未來
「股王」寶座對於林百里，是光環，也是考驗。
同業都開始感受到壓力。一位同業主管感慨地說，面試新人時，公司福利很自然地被拿來比較。「一張股票五十多萬，你動不動心？」他反問。
但利刃有兩面。上市雖使廣達更容易吸引人才，但抱著期待加入的員工，卻會對未來的分紅入股有所預期。如果廣達不能持續高獲利，「很多人只能共富貴，不能共患難，」這位主管提醒。
廣達有長久累積的技術優勢，不過，競爭廠商也虎視眈眈。更何況，電腦品牌大廠間的競爭詭譎多變，戴爾是否能維持像過去兩年，每年百分之百以上的高成長，各方有不同看法。
「我們去年窩囊一年，今年要揚眉吐氣了，」一位篤信IBM今年會超越戴爾的同業主管預言。
林百里很清楚自己所面臨的挑戰。「十年生聚，我們現在只是把技術、資金、人才集中在這裡而已，真正要比的是未來，」他加重語氣地說。
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